IRSAP, nata nel 1963 ad Arquà Polesine, in provincia di Rovigo, è oggi azienda leader in Italia, e una delle maggiori realtà produttive in Europa, per il mercato del riscaldamento.
Boraso vince la gara IRSAP per il lancio di NOW 2.0 e sarà il Partner di Marketing e eCommerce per i prossimi 3 anni.
18 Dicembre 2018 by
SwissCare sceglie Boraso per incrementare la rete di vendita diretta e ottimizzare le performance del B2C.
1 Agosto 2018 by
Nahrin SwissCare, gruppo italiano specializzato in integratori alimentari, fitoestratti e cosmetici creati con principi attivi naturali, ha scelto Boraso, la prima agenzia full service di Conversion Marketing, per sviluppare un progetto di Lead Generation volto ad aumentare il numero di incaricate alla vendita diretta e un piano strategico di ottimizzazione delle performance.
Confimprese sceglie Boraso come Digital Marketing Partner fino al 2020
18 Luglio 2018 by
Boraso, la prima agenzia full service in Italia di Conversion Marketing con oltre 20 anni di esperienza e con sedi a Milano e Rovigo, ha avviato una collaborazione con Confimprese per gestire tutte le attività di Marketing fino al 2020. L’obiettivo della partnership, oltre al mantenimento della fidelizzazione dei brand associati, è l’incremento del numero dei soci al fine di costruire il network di imprese retail più importante e influente.
Conversion Marketing & diritto alla salute: Ausilium si affida a Boraso per garantire un’offerta commerciale che migliori la qualità di vita di anziani e disabili
12 Luglio 2018 by
Ausilium.it, eCommerce dedicato alla vendita di prodotti per il benessere e il miglioramento della qualità della vita di anziani e disabili, si affida all’esperienza di Boraso in ambito di Conversion Marketing, per incrementare gli acquisti sullo store online a garanzia di un’offerta commerciale che sempre più risponda al diritto alla salute del target di riferimento.
Caso Studio: Zalando & gli OKR
10 Luglio 2018 by
Nel panorama del retail digitale Zalando è una realtà unica che, a partire dalle scarpe, è diventata protagonista nell’abbigliamento per uomo e donna. Zalando ha marcato un sistema di vendita che consente in maniera libera e serena la scelta reale, spesso difficile nelle vendite per corrispondenza. Con un fatturato di oltre 3 miliardi di euro conta, solo in Europa, oltre 10mila dipendenti. Un successo più unico che raro.
MBO vs OKR: quali sono le differenze?
10 Luglio 2018 by
La capacità di definire, sviluppare e raggiungere obiettivi è un’attività fondamentale per migliorare l’efficacia e l’efficienza di un’azienda.
È necessario dunque determinare dei meccanismi che, se da un lato scaturiscono dalle strategie, dall’altro devono perseguire delle armonie organizzative.
Per anni il Management by Objective (MBO) è stato tra i modelli più utilizzati delle organizzazioni italiane. Esistono però approcci emergenti che stanno guadagnando interesse e rilevanza. Il framework OKR (Objective & Key Results) è uno di questi.
Se hai già sentito parlare di OKR probabilmente avrai notato delle somiglianze con MBO. Tuttavia, come vedremo meglio in questo articolo, ci sono delle sostanziali differenze tra i due programmi.
MBO: definizione
Il Management by Objective (MBO) è stato teorizzato nel 1954 da Peter Drucker nel suo libro “The Practice of Management”.
È un metodo di valutazione in cui – a fronte di obiettivi prefissati – è richiesto alle persone di raggiungere precisi risultati. Partendo dalla declinazione degli obiettivi strategici aziendali si passa a individuare quelli operativi di ciascuna area di business, per poi declinarli in piani di azione e – infine – in obiettivi individuali.
Associato al meccanismo di assegnazione c’è la valutazione delle performance rispetto agli obiettivi prefissati, a fronte del quale l’aspettativa dell’individuo è quella di ricevere una ricompensa, un premio in denaro (come ad esempio l’erogazione dello STI o un avanzamento di carriera), che lo ripaghi dell’impegno e degli sforzi fatti per raggiungere il risultato.
OKR: definizione
Il metodo OKR, acronimo di Objective and Key Results, è un framework per creare allineamento e coinvolgimento a livello aziendale a partire dai vertici fino ad arrivare alla singola persona.
Ideato dal CEO di Intel Andy Grove e importato da Google dal venture capitalist John Doerr nel 1999, consente di monitorare in maniera aperta e trasparente gli obiettivi e i risultati individuali, di team e aziendali.
Come suggerisce il nome, il metodo OKR si muove lungo due direttrici: gli obiettivi e i risultati chiave.
Un obiettivo, per essere considerato tale, deve prevedere sia cosa dovrà essere raggiunto che le modalità con cui verrà misurata la sua realizzazione. Senza misurazione non si hanno obiettivi ma solo desideri (sogni). Gli obiettivi sono soggettivi, qualitativi e, soprattutto, ambiziosi. In quanto tali dovrebbero motivare e stimolare il team.
I Key Results (risultati chiave) sono invece quantitativi, ovvero delle metriche chiare, definite, specifiche e concrete che misurano i progressi verso l’obiettivo. Il raggiungimento o meno dei Key Results deve essere motivato e compreso.
La valutazione non è però finalizzata a scopi punitivi o premiali, infatti lo scopo ultimo del processo è il continuo miglioramento al fine di raggiungere obiettivi aziendali sempre più ambiziosi.
Gli OKR favoriscono focus, semplicità e cicli di feedback brevi. Il risultato è che i miglioramenti sono più facilmente visibili e implementabili. Lo scopo degli OKR è che tutti siano allineati e orientati nella stessa direzione e, soprattutto, lavorino allo stesso ritmo.
MBO e OKR: dove sta la differenza?
Tra i due approcci esistono correlazioni e analogie. Entrambi propongono uno scenario per definire e comunicare gli obiettivi e orientano le persone verso il raggiungimento di obiettivi. Detto questo però ci sono delle differenze tali da renderli opposti.
Frequenza di revisione
Le aziende che incorporano il modello MBO tendono a revisionare annualmente le prestazioni. Per ogni persona vengono definiti degli obiettivi validi per un intero anno, al termine del quale viene analizzata e valutata la performance. Questi obiettivi solitamente sono piuttosto ampi e generici.
Gli OKR prevedono invece brevi cicli di revisione, solitamente a cadenza mensile e/o trimestrale. Questi frequenti momenti di feedback e confronto consentono veloci cambi di rotta (se necessario), e garantiscono alte performance in termini di raggiungimento dei risultati. Gli obiettivi sono soggettivi, qualitativi e, soprattutto, ambiziosi. In quanto tali dovrebbero motivare e stimolare il team.
Modalità di misurazione
La metodologia MBO non presenta una tipologia di misurazione standard ma varia in base agli specifici requisiti organizzativi. I criteri di valutazione sono sia qualitativi che quantitativi, rendendo poco definite e significative le misurazioni delle performance.
Gli OKR prevedono invece scoring di valutazione molto precisi. I Key Results (risultati chiave) sono infatti quantitativi, ovvero delle metriche chiare, definite, specifiche e concrete che misurano i progressi verso l’obiettivo.
Riservatezza
La metodologia MBO prevede che vengano definiti, per ogni dipendente, degli obiettivi. Si tratta però di un affare “strettamente confidenziale” tra l’azienda e il singolo. Il raggiungimento dei risultati è strettamente connesso a bonus o premi aziendali.
La chiarezza e la trasparenza sono invece alla base del metodo OKR. In azienda devono essere condivisi gli OKR di tutti, a qualsiasi livello aziendale. È importante infatti che tutti siano allineati per raggiungere lo scopo comune, il successo dell’azienda; per farlo, è fondamentale palesare gli obiettivi strategici (alti), quelli di tutte le business unit aziendali (OKR tattici), i risultati chiave da ottenere per raggiungere gli obiettivi e le modalità di misurazione di questi risultati. Se i Key Results non vengono raggiunti è necessario capirne il motivo.
A differenza di MBO che utilizza un modello a cascata (top-down), gli OKR prediligono un approccio market-based che è al contempo bottom-up e top-down. Partendo dagli obiettivi aziendali, le diverse business unit possono comprendere come contribuire alla strategia complessiva. In questo processo, gli OKR tattici sono definiti dai team e discussi con i manager in un confronto bubble-up.
Risultati premianti
Lo scopo principale degli MBO è determinare le variazioni di compenso dei dipendenti in base alla loro performance annuale. Questi “obiettivi premianti” non sempre però consentono un allineamento tra risorse e azienda anzi, a volte conducono verso direzioni opposte.
Il metodo degli OKR prevede invece una netta distinzione tra raggiungimento degli obiettivi e premi aziendali. Il raggiungimento di un obiettivo non comporta alcun bonus aziendale. Altrettanto rilevante è che i dipendenti sappiano che l’eventuale fallimento non comporta alcuna conseguenza a livello lavorativo. Sarebbe difficile prefissarsi degli obiettivi ambiziosi se hai paura di non riuscire ad arrivare a fine mese.
Performance attese
Dal momento gli MBO presentano una stretta correlazione tra raggiungimento degli obiettivi e compenso, ci si aspetta che si raggiunga il 100% (o più) del risultato atteso. Soglie inferiori corrispondono, ovviamente, a premi inferiori.
La differenza interessante con il metodo MBO è che, per gli OKR, un raggiungimento degli obiettivi al 100% non è né realistico né auspicabile. La consuetudine è il 70%. L'intenzione è quella di motivare le persone e di guidare il pensiero innovativo. Il raggiungimento di un obiettivo al 100% viene considerato come un errore in fase di pianificazione, proprio perché ritenuto non abbastanza ambizioso. Il vantaggio riconosciuto a questa modalità di definizione risiede nel focalizzarsi su obiettivi ambiziosi. La diffidenza d’uso, invece, sta nella mentalità. Mancare il risultato è ancora un ponte troppo lontano per la maggior parte delle aziende, il che lo rende affascinante, ma non ancora ampiamente adottato.
Conclusione
L’approccio MBO viene spesso scelto per storicità e popolarità, mentre gli OKR sono adottati per rispondere a un mercato in continua evoluzione. Ogni realtà deve identificare quale metodo è il più adatto alla propria organizzazione, l’aspetto che però non deve essere in alcun modo trascurato è la necessità di pianificare frequenti momenti di revisione e feedback orientati al miglioramento delle prestazioni.
Per visualizzare e fissare nella mente quanto descritto nei paragrafi precedenti, proponiamo
un’infografica che riassume le principali differenze tra MBO e OKR.
BTicino lancia Living Now. Strategia di marketing integrata e sviluppo sito affidati a Boraso
21 Giugno 2018 by
È on-air il sito dedicato a Living Now , la nuova linea di prodotti BTicino che unisce al meglio la ricerca estetica alle più avanzate tecnologie smart. Per questo importante lancio BTicino ha scelto Boraso, agenzia full service di Conversion Marketing, per la definizione della strategia di marketing omnicanale e la progettazione e sviluppo del sito.
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Vi siete mai chiesti perché gli utenti non interagiscono con un prodotto, un servizio o un sito nel modo in cui si desidera? Persuadere le persone a compiere una particolare azione, come compilare un form o acquistare un prodotto, è una sfida della maggior parte delle imprese, specialmente quando si vuole che un compito sia eseguito in modo ripetuto. Cerchiamo di creare le migliori condizioni affinché gli utenti portino a termini specifici task, ma a volte anche l’interfaccia più usabile non è sufficiente per coinvolgere i visitatori. Perché? Per comprendere le ragioni che spingono le persone a mettere in atto determinati comportamenti è necessario dare uno sguardo ai processi psicologici responsabili della scelta ed esecuzione di una specifica azione. Solo nel momento in cui si saranno appresi questi meccanismi più generali si potranno creare efficaci interfacce usabili e influenzare il comportamento degli utenti.
Cosa modifica un comportamento?
In psicologia si distingue tra motivazioni estrinseche e intrinseche. Con questo si intende che una persona può essere persuasa a fare qualcosa sia da fattori esterni, come la prospettiva di ricevere un premio o del denaro, sia da fattori interni, come il divertimento che deriva dal compiere una determinata attività. 
Ad esempio, app o siti web che incoraggiano a fare più esercizio fisico potrebbero offrire una ricompensa ogni volta che un utente completa una serie di attività. In questo modo si andrebbe a sviluppare una motivazione estrinseca che incentiva la persona ad adottare il comportamento. Pact, un’app dedicata al benessere fisico, è basata su questo principio. Al raggiungimento di ogni obiettivo gli utenti sono ricompensati economicamente. Una recente ricerca condotta dall’American Psychological Association ha dimostrato che questo approccio è efficace su soggetti che non trovano piacere nell’attuare uno specifico comportamento (ad esempio che non praticano esercizio fisico). Infatti, proporre una ricompensa a coloro che già compiono una determinata azione può avere effetto negativo. Premiare qualcuno per un’attività che già svolge può portare a un aumento, per un breve periodo, di questo comportamento ma, una volta tolta la ricompensa, capita spesso che diminuisca la frequenza dell’azione. Questo fenomeno, noto come “effetto di sovra-giustificazione”, suggerisce che chi viene premiato per essersi dedicato a un’attività, che all’inizio trovava piacevole, arriva alla stessa conclusione di un osservatore esterno che lo guarda in azione: il soggetto capisce di aver ricevuto un premio per aver svolto un determinato compito, dunque tale attività non deve essere così soddisfacente (altrimenti perché qualcuno dovrebbe offrirgli una ricompensa?). Ciò spinge a continuare a svolgerla solo per avere il bonus. Una volta che questo viene tolto, l’attività in questione non sembra più così piacevole, dunque viene progressivamente abbandonata. Il sito Freeletics, che promuove allenamenti ad alta intensità, ha trovato una soluzione per ovviare all’effetto di sovra-giustificazione. Ogni allenamento richiede un livello base di fitness per poter essere portato a termine. Con questo si suppone che agli utenti piaccia fare questo tipo di attività (in altro caso non avrebbero nemmeno raggiunto il livello base). Il website fornisce ricompense estrinseche, sotto forma di stelline, al raggiungimento dell’obiettivo. Gli utenti ricevono però la stella solo se vengono svolti perfettamente tutti gli esercizi previsti dall’allenamento. Quindi, per aver il bonus, l’attività deve essere svolta al meglio. Questo tipo di benefit è risultato molto efficace.
Combinare la motivazione con abilità e inviti all’azione
Purtroppo la motivazione non è sempre sufficiente ad avviare un comportamento. Si potrebbe essere fortemente motivati a fare un giro in bicicletta, ma non si potrà trasformare questa motivazione in azione se non si ha a disposizione una bici. Un interessante framework rispetto a ciò che attiva un comportamento è il modello proposto da BJ Fogg. [custom_tooltip class=’bottom’ title=’1′]Bj Fogg è l’ideatore del “Behavior Design”[/custom_tooltip] Questo behavior model prevede che un comportamento avvenga nel momento in cui convergono tre fattori:
- una motivazione: ci sono tre principali motivatori che spingono le persone ad agire in un certo modo: piacere/dolore, speranza/paura, accettazione/rifiuto.
- una capacità: si individuano sei fattori di semplicità che abilitano le persone ad agire in un certo modo, tempo, denaro, sforzo fisico, sforzo cerebrale, devianza sociale, non-routine (se costa, se richiede sforzo, se induce a comportamenti poco convenzionali e non abituali, allora non sarà semplice).
- un innesco (trigger): ci sono tre tipi di trigger: motivanti, facilitanti, segnalanti.
È chiaro che i trigger sono la parte più interessante per chi disegna le interfacce con le quali si usano le tecnologie. Il trigger può essere identificato, ad esempio, da un bottone da premere o un’azione da compiere. Rappresenta quindi un’azione che stimola una risposta immediata: ad esempio, quando il semaforo diventa verde questo innesca la nostra reazione a schiacciare il piede sull’acceleratore e partire; oppure quando tendiamo la mano, stringerla è un innesco. Ma un trigger non è sufficiente se la persona non è in grado compiere una determinata azione o non è motivata a farla. Ad esempio, il suono del cellulare è un innesco a prenderlo in mano e rispondere ma, se siamo occupati o non siamo motivati a farlo perché non vogliamo parlare con l’interlocutore, allora non diamo seguito all’innesco di prendere in mano il telefono. Secondo Fogg è necessario scegliere l’innesco giusto, (telefonate, sms, e-mail, un invito scritto a mano, etc.), esser certi che la persona che lo riceve sia in grado di portare a temine lo specifico task e, soprattutto, di trovare le giuste parole per motivarla. Nei website o nei device l’innesco coincide col clic del mouse o al touch di un bottone, è quindi chiaro che le CTA siano assolutamente centrali nel design di un’interfaccia. Se esistono bottoni che fanno paura o inducono speranza, che fanno credere di poter superare una difficoltà, che ricordano un comportamento, quei bottoni, all’interno di una struttura tecnologica che si usa comportandosi in un certo modo, allora quei bottoni hanno a che fare con la persuasione.
Consigli per modificare il comportamento degli utenti
Il modello presentato è di interessante applicazione su siti web o app, ma non sempre la definizione di soli tre elementi è sufficiente per creare un’interfaccia persuasiva che incoraggi il cambiamento di comportamento. Come abbiamo visto, un utente può essere motivato in diversi modi e, quello che può influenzare un gruppo, può invece avere effetti negativi su un altro. Allo stesso modo, il livello di capacità è variabile tra i visitatori e, alcuni, potrebbero prediligere specifici trigger rispetto ad altri. Quindi, per ottenere un risultato di successo è necessario prima di tutto identificare il target di destinazione e adattare i tre componenti al pubblico di riferimento. I tre tips che seguono descrivono come raggiungere al meglio questo obiettivo.
1. Mappare le motivazioni degli utenti
Come uno psicologo prima di dare un consiglio vuole conoscere un cliente, allo stesso modo, per trovare le soluzioni ottimali per specifici utenti è necessario capire da dove provengono e cosa può motivarli a cambiare il proprio comportamento. Questa analisi supera la richiesta di dati sensibili o demografici? Perché un utente dovrebbe modificare in questo momento, non domani, un comportamento? Qual è stata la sua esperienza precedente? È più motivato da fattori intrinsechi o estrinsechi? Solo acquisendo una maggior conoscenza del target, e in particolare della loro modalità di interazione con un sito o prodotto, sarà possibile creare un’interfaccia utilizzabile e che restituisca valore. Mappe relative alla customer experience, personas e user journey sono strumenti utili per catturare questo tipo di insight e per l’intero processo di UX Design . Parallelamente a queste mappe, è possibile completare il modello di Fogg rispetto ai livelli di capacità degli utenti e i trigger più efficaci.
2. Valutare le capacità e ridurre gli attriti
Prima di iniziare la progettazione di un sito è importante rispondere ad alcune domande:
- In quale contesto gli utenti utilizzeranno il prodotto o servizio?
- Quali tipo di compiti sono abituati a compiere?
- Quali errori o attriti potrebbero incontrare nell’interazione?
- Qual è il loro livello di capacità e competenze?